所以，如何利用好利器見(jiàn)招拆招，才是創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上的高策略!我們繼續(xù)為創(chuàng)業(yè)者們整理了三個(gè)創(chuàng)業(yè)失敗案例，希望能幫助到大家：

酷6網(wǎng)：內(nèi)部爭(zhēng)斗、溫水煮青蛙的尷尬

視頻網(wǎng)站當(dāng)年的三杰之一，優(yōu)酷，土豆和酷6。他們也曾風(fēng)風(fēng)火火。

在創(chuàng)始人離職，盛大大規(guī)模清理了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之后，陳天橋與李善友就酷6網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生的分歧浮出水面。

陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅(jiān)持購(gòu)買正版版權(quán)的“大片模式”，最終不歡而散。

創(chuàng)始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉(zhuǎn)型了……陳天橋派駐的酷6新CEO施瑜公開(kāi)表示：“酷6從此不再購(gòu)買長(zhǎng)視頻版權(quán)，包括電影和電視劇等，將關(guān)注于社區(qū)化、UGC(用戶生成內(nèi)容)和短視頻。”

視頻行業(yè)一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉(zhuǎn)型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個(gè)尷尬轉(zhuǎn)型。管理方與創(chuàng)始人，理念不同，企業(yè)就不會(huì)有正確的方向和終點(diǎn)。

e國(guó)：2000年電子商務(wù)的明星企業(yè)

e國(guó)1小時(shí)在獲得用戶稱贊的同時(shí)也獲得了同樣多的懷疑：“e國(guó)1小時(shí)”帶來(lái)了巨大的配送成本，e國(guó)還能賺錢嗎?賣得越多不是虧得越多?沒(méi)有新資金的介入，e國(guó)還能夠支撐多久?有的人則干脆認(rèn)為e國(guó)1小時(shí)只是“成功的市場(chǎng)運(yùn)作而已”。有人算了一筆帳，只要e國(guó)的訂單每筆10元，就可以把它干掉。賣得越多，虧得越大，e國(guó)面臨著巨大的贏利壓力。

實(shí)際上e國(guó)的悲劇是在于在市場(chǎng)沒(méi)有成熟前過(guò)早切入市場(chǎng);在2000年，中國(guó)無(wú)論是物流，支付，配送，甚至網(wǎng)購(gòu)人群都極不成熟?？恳患夜緛?lái)?yè)纹鹫麄€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，天方夜譚。

所以，當(dāng)市場(chǎng)調(diào)節(jié)不允許，發(fā)展得太超前也是壞事……

街旁： 沒(méi)有獨(dú)特價(jià)值支撐自己存活

劉大衛(wèi)曾設(shè)想街旁的主要營(yíng)收來(lái)自品牌合作。早期快速發(fā)展階段，街旁的確也獲得了星巴克、喜達(dá)屋、耐克等合作伙伴青睞。但知情者透露，即使在鼎盛期，這些伙伴的合作亦多為免費(fèi)，高合作金額僅為5至10萬(wàn)。而且，即使身為新媒體的嘗鮮者，大多數(shù)公司對(duì)于獨(dú)立LBS網(wǎng)站的態(tài)度也十分曖昧和保守，通常他們更愿意同時(shí)與多家網(wǎng)站合作，以覆蓋更多的用戶群體，這也使試圖與客戶簽訂排他協(xié)議的街旁愿望落空。

虛擬簽到的價(jià)值也逐漸受到質(zhì)疑。單一徽章模式難以維系用戶黏性，不少用戶的網(wǎng)絡(luò)簽到信息一旦和微博關(guān)聯(lián)起來(lái)，很容易成為“垃圾信息”。 真正的摧枯拉朽之力還在于新浪、QQ等行業(yè)大鱷的猛烈進(jìn)攻，當(dāng)微博、微信將LBS作為自由產(chǎn)品的“標(biāo)配”，這讓以街旁為代表的單純簽到類LBS公司更無(wú)價(jià)值。

2014年7月街旁網(wǎng)宣告關(guān)閉。

創(chuàng)新互聯(lián)我要?jiǎng)?chuàng)業(yè)網(wǎng)看一看吧。

本文標(biāo)題：好的失敗經(jīng)驗(yàn)也是成功利器 失敗乃成功之母
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