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• 1，kpi考核的三大指標(biāo)是什么
• 2，KPI 如何制定指標(biāo)
• 3，項(xiàng)目管理KPI如何設(shè)定
• 4，如何設(shè)置KPI
• 5，如何合理的設(shè)定銷(xiāo)售人員的KPI考核指標(biāo)

1，kpi考核的三大指標(biāo)是什么

kpi考核的三大指標(biāo)包括效益類(lèi)指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)、組織類(lèi)指標(biāo)。效益類(lèi)指標(biāo)包括資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)包括部門(mén)管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等；組織類(lèi)指標(biāo)包括滿意度水平、服務(wù)效率等。使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。KPI確立的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是目標(biāo)，因此，KPI的設(shè)定并不是越多越好，而需要抓住績(jī)效特征的根本，科學(xué)的設(shè)定KPI的考核指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見(jiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三種：一是效益類(lèi)指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)，如部門(mén)管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等；三是組織類(lèi)指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類(lèi)型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同。上山型崗位：上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績(jī)指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績(jī)指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?br />1、業(yè)績(jī)生產(chǎn)類(lèi)指標(biāo)；
2、能力指標(biāo)；
3、職能類(lèi)指標(biāo)。平路型崗位：平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過(guò)30%以上。平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?br />1、職責(zé)、職能類(lèi)指標(biāo)；
2、勝任力指標(biāo)；
3、工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。下山型崗位：下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo)，分類(lèi)較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類(lèi)下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?br />1、勝任力指標(biāo)；
2、業(yè)績(jī)產(chǎn)出指標(biāo)；
3、職能職責(zé)類(lèi)指標(biāo)。此類(lèi)順序更多為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。

2，KPI 如何制定指標(biāo)

考核對(duì)企業(yè)績(jī)效的提升的支撐作用應(yīng)該是非常有限的?？?jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理至少會(huì)有兩個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題： 一、 不能夠有效的支持企業(yè)的目標(biāo)和績(jī)效，甚至?xí)哑髽I(yè)帶到錯(cuò)誤的方向。比如，如果績(jī)效指標(biāo)基本上是以各個(gè)職能部門(mén)為單位設(shè)計(jì)，各個(gè)部門(mén)為了自己的績(jī)效就很可能會(huì)相互推卸責(zé)任，從而企業(yè)陷入混亂和低效率中。而實(shí)際上，各個(gè)職能部門(mén)之間的空白地帶往往是企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的最大空間。
另一個(gè)方面，備受批評(píng)的僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的“歷史”做法也反映了人們意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)然，現(xiàn)在有很多的比較實(shí)踐的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)和考核的方法，但是，要真正應(yīng)用，是相當(dāng)困難，除了特別需要企業(yè)的管理者的決心和意識(shí)的，找企業(yè)應(yīng)該量化的事情是更為重要的。
二、 不能夠執(zhí)行。在企業(yè)中，有很多這樣的情況：一個(gè)新的管理方法、工具往往不能執(zhí)行。不能執(zhí)行的原因可能有很多種，最重要的一個(gè)原因是指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。在一個(gè)銷(xiāo)售型企業(yè)中，有一個(gè)“每周拜訪客戶30次”的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)本身沒(méi)有什么問(wèn)題，但是，這家企業(yè)本身的管理對(duì)員工的支持、員工本身的素質(zhì)并沒(méi)有達(dá)到這樣一個(gè)水平：完成了這個(gè)指標(biāo)就可以帶來(lái)企業(yè)希望的效益。我們也詢問(wèn)了這家公司的管理人員，實(shí)際上，這個(gè)指標(biāo)只是寫(xiě)在紙上面，沒(méi)有執(zhí)行，因?yàn)榇蠹叶甲霾坏?。雖然設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核中的一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容，但不是每個(gè)企業(yè)都能夠設(shè)計(jì)出真正有價(jià)值的指標(biāo)。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)管理者在管理過(guò)程中，會(huì)有不自覺(jué)的意識(shí)：每件事情都需要設(shè)計(jì)一個(gè)指標(biāo)來(lái)考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標(biāo)（實(shí)際上往往并不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標(biāo)：企業(yè)需要完成什么任務(wù)才能夠生存、競(jìng)爭(zhēng)？雖然，不同的企業(yè)、相同的企業(yè)在不同的時(shí)期，關(guān)注的績(jī)效目標(biāo)極有可能是不同的，設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)也可能會(huì)不同。
但是，一個(gè)能夠反映企業(yè)需要到達(dá)的目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)該有以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 1） 準(zhǔn)確的反映企業(yè)的目標(biāo)； 2） 大多數(shù)指標(biāo)是能夠量化的 3） 能夠激勵(lì)人們良好業(yè)績(jī)的指標(biāo)標(biāo)桿 4） 并非是越多越好。
四條標(biāo)準(zhǔn)歸納起來(lái)，就是一個(gè)觀點(diǎn)：量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。實(shí)際上，還有另外一個(gè)應(yīng)該理解的哲語(yǔ)：并非所有可以量化的事情都值得關(guān)注，也并非所有值得關(guān)注的事情都可以量化。
以上信息來(lái)源于 http://www.chinahrd.net/knowledge/info/73154

3，項(xiàng)目管理KPI如何設(shè)定

項(xiàng)目管理部KPI如何制定？ 2008-5-22 8:57:57 作者:佚名 項(xiàng)目管理部KPI如何制定？ 項(xiàng)目管理部的KPI制定是一個(gè)比較復(fù)雜的難題，關(guān)鍵在于項(xiàng)目管理更多的時(shí)候是和企業(yè)財(cái)政年度是不統(tǒng)一的，以房地產(chǎn)項(xiàng)目管理為例，更多的是涉及跨年度的項(xiàng)目，這勢(shì)必要求KPI的設(shè)定必須兼顧項(xiàng)目進(jìn)度的協(xié)調(diào)性以及與財(cái)政年度考核的平衡。本人就此進(jìn)行了若干設(shè)想，如下: 項(xiàng)目管理部考核和KPI的設(shè)定，和其他考核所考慮的大框架還是一致的，主要從工作業(yè)績(jī)、工作行為、工作能力和工作態(tài)度四個(gè)方面來(lái)落地。KPI的設(shè)定，主要著眼三個(gè)方面考慮:一是時(shí)間進(jìn)度，二是內(nèi)容，三是方法。第一、從時(shí)間上設(shè)定，根據(jù)項(xiàng)目管理的進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)制定相對(duì)固定的月度考核指標(biāo)。第二、從內(nèi)容上設(shè)定，實(shí)行對(duì)各崗位圍繞&ldquo德、才、勤、績(jī)&rdquo四方面建立綜合考評(píng)指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)工作量設(shè)定考評(píng)指標(biāo)，前者給予60-70%的權(quán)重，后者給予40-30%的權(quán)重，二者加權(quán)得分為考核總得分（優(yōu)秀100-90分，良好89-75分，合格74-60分）。日常考核中如果總分出現(xiàn)60分以下則淘汰或者脫崗學(xué)習(xí)，重新上崗。這將作為日常、月度考核加分、減分的基本標(biāo)準(zhǔn)。
1. 綜合考評(píng)指標(biāo) 結(jié)合&ldquo德、才、勤、績(jī)&rdquo四方面從工作效率、工作態(tài)度、合作精神、崗位職責(zé)的履行、規(guī)章制度的遵守、出勤率、工作質(zhì)量及準(zhǔn)確性、目標(biāo)計(jì)劃的大程度、專業(yè)知識(shí)和技能等方面按照0-10分的評(píng)分等級(jí)進(jìn)行打分，給予各一級(jí)指標(biāo)不同的權(quán)重。
2. 工作量考評(píng)指標(biāo) 根據(jù)超負(fù)荷、滿負(fù)荷、正常負(fù)荷、低負(fù)荷、超低負(fù)荷進(jìn)行打分。第三、考評(píng)方法。這需要結(jié)合部分項(xiàng)目財(cái)務(wù)制度、薪酬管理制度。就財(cái)務(wù)制度而言，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目而言，企業(yè)所獲得的利潤(rùn)，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算在項(xiàng)目開(kāi)工前就按照一定比例劃出，同時(shí)按一定比例劃出項(xiàng)目以外應(yīng)急儲(chǔ)備金，另外計(jì)提項(xiàng)目預(yù)算金供項(xiàng)目運(yùn)行使用，結(jié)項(xiàng)后的余額作為總項(xiàng)目獎(jiǎng)金。受到項(xiàng)目組工作性質(zhì)要求，在項(xiàng)目期間必須保證項(xiàng)目人員的穩(wěn)定性，這要求在績(jī)效考核方面需要體現(xiàn)一定的激勵(lì)作用，但是又不能影響員工自身日常需求。具體可以采取績(jī)效獎(jiǎng)金和基本收入分開(kāi)發(fā)的原則，即項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金留在項(xiàng)目結(jié)束以后發(fā)放。首先是根據(jù)崗位性質(zhì)、重要性等為依據(jù)，給不同的崗位設(shè)定一個(gè)比較固定的績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)，這個(gè)基數(shù)在項(xiàng)目期內(nèi)是固定不變的，但不是最終獎(jiǎng)金的基數(shù)，最終獎(jiǎng)金基數(shù)需要結(jié)合日常、月度考評(píng)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的基數(shù)在項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)后根據(jù)總項(xiàng)目獎(jiǎng)金按比例發(fā)放（例:項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金=調(diào)整后的基數(shù)/項(xiàng)目組所有人員基數(shù)之和）。這就需要建立一套日?？荚u(píng)、月度考評(píng)的制度和標(biāo)準(zhǔn)。即實(shí)行日常、月度考評(píng)加減分制度，對(duì)于月度考核中表現(xiàn)優(yōu)異的進(jìn)行加分，對(duì)于表現(xiàn)較差的進(jìn)行減分，加減分直接作為項(xiàng)目結(jié)束考核時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金基數(shù)的依據(jù)。同時(shí)，注意獎(jiǎng)金基數(shù)的調(diào)整必須有一個(gè)限度，下限，需要根據(jù)從業(yè)水平設(shè)定較為固定的值，對(duì)于日?？己藴p分引起其數(shù)低于固定值的實(shí)行淘汰制度，上限不能高于直接上司的60%。

項(xiàng)目管理部KPI如何制定？　　2008-5-22 8:57:57 作者：佚名　　項(xiàng)目管理部KPI如何制定？　　項(xiàng)目管理部的KPI制定是一個(gè)比較復(fù)雜的難題，關(guān)鍵在于項(xiàng)目管理更多的時(shí)候是和企業(yè)財(cái)政年度是不統(tǒng)一的，以房地產(chǎn)項(xiàng)目管理為例，更多的是涉及跨年度的項(xiàng)目，這勢(shì)必要求KPI的設(shè)定必須兼顧項(xiàng)目進(jìn)度的協(xié)調(diào)性以及與財(cái)政年度考核的平衡。本人就此進(jìn)行了若干設(shè)想，如下：　　項(xiàng)目管理部考核和KPI的設(shè)定，和其他考核所考慮的大框架還是一致的，主要從工作業(yè)績(jī)、工作行為、工作能力和工作態(tài)度四個(gè)方面來(lái)落地。KPI的設(shè)定，主要著眼三個(gè)方面考慮：一是時(shí)間進(jìn)度，二是內(nèi)容，三是方法。第一、從時(shí)間上設(shè)定，根據(jù)項(xiàng)目管理的進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)制定相對(duì)固定的月度考核指標(biāo)。第二、從內(nèi)容上設(shè)定，實(shí)行對(duì)各崗位圍繞&ldquo德、才、勤、績(jī)&rdquo四方面建立綜合考評(píng)指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)工作量設(shè)定考評(píng)指標(biāo)，前者給予60-70%的權(quán)重，后者給予40-30%的權(quán)重，二者加權(quán)得分為考核總得分（優(yōu)秀100-90分，良好89-75分，合格74-60分）。日?？己酥腥绻偡殖霈F(xiàn)60分以下則淘汰或者脫崗學(xué)習(xí)，重新上崗。這將作為日常、月度考核加分、減分的基本標(biāo)準(zhǔn)。
1. 綜合考評(píng)指標(biāo)　　結(jié)合&ldquo德、才、勤、績(jī)&rdquo四方面從工作效率、工作態(tài)度、合作精神、崗位職責(zé)的履行、規(guī)章制度的遵守、出勤率、工作質(zhì)量及準(zhǔn)確性、目標(biāo)計(jì)劃的大程度、專業(yè)知識(shí)和技能等方面按照0-10分的評(píng)分等級(jí)進(jìn)行打分，給予各一級(jí)指標(biāo)不同的權(quán)重。
2. 工作量考評(píng)指標(biāo)　　根據(jù)超負(fù)荷、滿負(fù)荷、正常負(fù)荷、低負(fù)荷、超低負(fù)荷進(jìn)行打分。第三、考評(píng)方法。這需要結(jié)合部分項(xiàng)目財(cái)務(wù)制度、薪酬管理制度。就財(cái)務(wù)制度而言，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目而言，企業(yè)所獲得的利潤(rùn)，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算在項(xiàng)目開(kāi)工前就按照一定比例劃出，同時(shí)按一定比例劃出項(xiàng)目以外應(yīng)急儲(chǔ)備金，另外計(jì)提項(xiàng)目預(yù)算金供項(xiàng)目運(yùn)行使用，結(jié)項(xiàng)后的余額作為總項(xiàng)目獎(jiǎng)金。受到項(xiàng)目組工作性質(zhì)要求，在項(xiàng)目期間必須保證項(xiàng)目人員的穩(wěn)定性，這要求在績(jī)效考核方面需要體現(xiàn)一定的激勵(lì)作用，但是又不能影響員工自身日常需求。具體可以采取績(jī)效獎(jiǎng)金和基本收入分開(kāi)發(fā)的原則，即項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金留在項(xiàng)目結(jié)束以后發(fā)放。首先是根據(jù)崗位性質(zhì)、重要性等為依據(jù)，給不同的崗位設(shè)定一個(gè)比較固定的績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)，這個(gè)基數(shù)在項(xiàng)目期內(nèi)是固定不變的，但不是最終獎(jiǎng)金的基數(shù)，最終獎(jiǎng)金基數(shù)需要結(jié)合日常、月度考評(píng)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的基數(shù)在項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)后根據(jù)總項(xiàng)目獎(jiǎng)金按比例發(fā)放（例：項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金=調(diào)整后的基數(shù)/項(xiàng)目組所有人員基數(shù)之和）。這就需要建立一套日?？荚u(píng)、月度考評(píng)的制度和標(biāo)準(zhǔn)。即實(shí)行日常、月度考評(píng)加減分制度，對(duì)于月度考核中表現(xiàn)優(yōu)異的進(jìn)行加分，對(duì)于表現(xiàn)較差的進(jìn)行減分，加減分直接作為項(xiàng)目結(jié)束考核時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金基數(shù)的依據(jù)。同時(shí)，注意獎(jiǎng)金基數(shù)的調(diào)整必須有一個(gè)限度，下限，需要根據(jù)從業(yè)水平設(shè)定較為固定的值，對(duì)于日?？己藴p分引起其數(shù)低于固定值的實(shí)行淘汰制度，上限不能高于直接上司的60%。

kpi指標(biāo)的設(shè)定和項(xiàng)目管理部考核，和其他考核所考慮的大框架還是一致的，主要從工作業(yè)績(jī)、工作行為、工作能力和工作態(tài)度四個(gè)方面來(lái)落地。kpi的設(shè)定，主要著眼三個(gè)方面考慮：一是時(shí)間進(jìn)度，二是內(nèi)容，三是方法。第一、從時(shí)間上設(shè)定，根據(jù)項(xiàng)目管理的進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)制定相對(duì)固定的月度考核指標(biāo)。第二、從內(nèi)容上設(shè)定，實(shí)行對(duì)各崗位圍繞德、才、勤、績(jī)四方面建立綜合考評(píng)指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)工作量設(shè)定考評(píng)指標(biāo)，前者給予60-70%的權(quán)重，后者給予40-30%的權(quán)重，二者加權(quán)得分為考核總得分（優(yōu)秀100-90分，良好89-75分，合格74-60分）。日?？己酥腥绻偡殖霈F(xiàn)60分以下則淘汰或者脫崗學(xué)習(xí)，重新上崗。這將作為日常、月度考核加分、減分的基本標(biāo)準(zhǔn)。
1. 綜合考評(píng)指標(biāo)　　結(jié)合德、才、勤、績(jī)四方面從工作效率、工作態(tài)度、合作精神、崗位職責(zé)的履行、規(guī)章制度的遵守、出勤率、工作質(zhì)量及準(zhǔn)確性、目標(biāo)計(jì)劃的大程度、專業(yè)知識(shí)和技能等方面按照0-10分的評(píng)分等級(jí)進(jìn)行打分，給予各一級(jí)指標(biāo)不同的權(quán)重。
2. 工作量考評(píng)指標(biāo)　　根據(jù)超負(fù)荷、滿負(fù)荷、正常負(fù)荷、低負(fù)荷、超低負(fù)荷進(jìn)行打分。第三、考評(píng)方法。這需要結(jié)合部分項(xiàng)目財(cái)務(wù)制度、薪酬管理制度。就財(cái)務(wù)制度而言，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目而言，企業(yè)所獲得的利潤(rùn)，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算在項(xiàng)目開(kāi)工前就按照一定比例劃出，同時(shí)按一定比例劃出項(xiàng)目以外應(yīng)急儲(chǔ)備金，另外計(jì)提項(xiàng)目預(yù)算金供項(xiàng)目運(yùn)行使用，結(jié)項(xiàng)后的余額作為總項(xiàng)目獎(jiǎng)金。受到項(xiàng)目組工作性質(zhì)要求，在項(xiàng)目期間必須保證項(xiàng)目人員的穩(wěn)定性，這要求在績(jī)效考核方面需要體現(xiàn)一定的激勵(lì)作用，但是又不能影響員工自身日常需求。具體可以采取績(jī)效獎(jiǎng)金和基本收入分開(kāi)發(fā)的原則，即項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金留在項(xiàng)目結(jié)束以后發(fā)放。首先是根據(jù)崗位性質(zhì)、重要性等為依據(jù)，給不同的崗位設(shè)定一個(gè)比較固定的績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)，這個(gè)基數(shù)在項(xiàng)目期內(nèi)是固定不變的，但不是最終獎(jiǎng)金的基數(shù)，最終獎(jiǎng)金基數(shù)需要結(jié)合日常、月度考評(píng)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的基數(shù)在項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)后根據(jù)總項(xiàng)目獎(jiǎng)金按比例發(fā)放（例：項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金=調(diào)整后的基數(shù)/項(xiàng)目組所有人員基數(shù)之和）。這就需要建立一套日?？荚u(píng)、月度考評(píng)的制度和標(biāo)準(zhǔn)。即實(shí)行日常、月度考評(píng)加減分制度，對(duì)于月度考核中表現(xiàn)優(yōu)異的進(jìn)行加分，對(duì)于表現(xiàn)較差的進(jìn)行減分，加減分直接作為項(xiàng)目結(jié)束考核時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金基數(shù)的依據(jù)。同時(shí)，注意獎(jiǎng)金基數(shù)的調(diào)整必須有一個(gè)限度，下限，需要根據(jù)從業(yè)水平設(shè)定較為固定的值，對(duì)于日?？己藴p分引起其數(shù)低于固定值的實(shí)行淘汰制度，上限不能高于直接上司的60%。

從制定項(xiàng)目管理的下述7大工作任務(wù)指標(biāo)來(lái)考慮：1）項(xiàng)目進(jìn)度控制2）項(xiàng)目費(fèi)用控制3）項(xiàng)目質(zhì)量控制4）項(xiàng)目HSE管理5）項(xiàng)目合同管理6）項(xiàng)目信息管理7）項(xiàng)目組織、溝通和協(xié)調(diào)

4，如何設(shè)置KPI

KPIKPI 績(jī)效管理Key Performance Indicators 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)企業(yè)的和平過(guò)程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過(guò)程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素（勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象）中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開(kāi)發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。其主要內(nèi)容包括：一）勞動(dòng)力數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。A．按工作崗位分勞動(dòng)力指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。
1．工人：基本生產(chǎn)工人的（直接從事產(chǎn)品制造的工人）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作）2．學(xué)徒：指在熟練工指導(dǎo)下，在生產(chǎn)勞動(dòng)中學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，享受徒工待遇的人員；3．營(yíng)銷(xiāo)人員：指直接從事產(chǎn)品銷(xiāo)售的有關(guān)人員；4．管理人員：指在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及生產(chǎn)車(chē)間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理工作的人員；5．工程技術(shù)人員：指擔(dān)負(fù)工程技術(shù)工作并具有工程技術(shù)能力并具有大專以上學(xué)歷的人員；6．服務(wù)人員：指服務(wù)員工生產(chǎn)或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員；7．其他人員：以上六類(lèi)以外的人員。B．員工數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。
1．期末人數(shù)。是指報(bào)告期最后一天企業(yè)實(shí)有人數(shù)，屬時(shí)點(diǎn)指標(biāo)。如月、季、年末人數(shù)。
2．平均人數(shù)。是指報(bào)告期內(nèi)平均每天擁有的勞動(dòng)力人數(shù)，屬序時(shí)平均數(shù)指標(biāo)。計(jì)算公式為：月平均人數(shù)= 報(bào)告期內(nèi)每天實(shí)有人數(shù)之和÷報(bào)告期月日數(shù)或：月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷2季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷3年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12 或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷4備注：當(dāng)企業(yè)人數(shù)變動(dòng)個(gè)人的情況下，可采取以上的方法計(jì)算：反之，應(yīng)采取加權(quán)平均數(shù)計(jì)算。C．員工人數(shù)變動(dòng)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)1． 企業(yè)員工人數(shù)平衡關(guān)系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù)+期末人數(shù)2． 員工變動(dòng)指標(biāo)：?jiǎn)T工變動(dòng)指標(biāo)（%）=（報(bào)告期員工人數(shù)÷基期員工人數(shù)）×100%D．員工素質(zhì)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)1． 員工文化素質(zhì)統(tǒng)計(jì)：∑（實(shí)際培訓(xùn)時(shí)間×參加培訓(xùn)人數(shù)）平均文化程度指標(biāo)= ----------------參加培訓(xùn)累計(jì)人數(shù)（人次）之和E．勞動(dòng)時(shí)間利用指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)時(shí)間是指員工從事生產(chǎn)勞動(dòng)持續(xù)的時(shí)間，是衡量勞動(dòng)消耗量的尺度，在統(tǒng)計(jì)中通常以"工日"、"工時(shí)"等單位表示。為了準(zhǔn)確計(jì)算勞 動(dòng)時(shí)間，用圖剖析勞動(dòng)時(shí)間的構(gòu)成： 企業(yè)勞動(dòng)時(shí)間剖析圖：1．出勤率。出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時(shí)間內(nèi)實(shí)際出勤的程度。計(jì)算公式為：出勤率（%）= 出勤工日（工時(shí)）÷制度工日（工時(shí)）×100%2．出勤工日（工時(shí)）利用率。反映企業(yè)員工出勤時(shí)間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關(guān)活動(dòng)時(shí)間的比重。計(jì)算公式：出勤工日（工時(shí)）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時(shí)）÷數(shù)出勤工日（工時(shí)）數(shù)×100%3．制度工日（工時(shí)）利用率。反映制度工作時(shí)間實(shí)際用于生產(chǎn)的程度。其計(jì)算公式為：制度工日（工時(shí)）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時(shí)）數(shù)÷制度工日（工時(shí)）數(shù)×100% 4．加班加點(diǎn)比重指標(biāo)和強(qiáng)度指標(biāo)
（1）加班加點(diǎn)比重指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)÷實(shí)際工作工時(shí)數(shù)×100%
（2）加班加點(diǎn)強(qiáng)度指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)÷制度內(nèi)實(shí)際工作工時(shí)數(shù)×100%二）勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)生產(chǎn)率是企業(yè)勞動(dòng)者在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動(dòng)消耗量與生產(chǎn)成果之間對(duì)比關(guān)系的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果的 重要指標(biāo)。勞動(dòng)生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式： 勞動(dòng)生產(chǎn)率（正指標(biāo)）= 產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動(dòng)消耗量；勞動(dòng)生產(chǎn)率（逆指標(biāo)）= 勞動(dòng)消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量；勞動(dòng)生產(chǎn)率是勞動(dòng)消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對(duì)比。產(chǎn)量可用實(shí)物量（或標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物產(chǎn)量）、勞動(dòng)產(chǎn)量（定額工時(shí)產(chǎn)量）、價(jià)值量（總產(chǎn)量、增 加值勤）等表示：勞動(dòng)量可用人數(shù)時(shí)間表示。其計(jì)算公式為： 1． 工人實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率= 報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報(bào)告期工業(yè)生產(chǎn)工人（包括學(xué)徒）平均人數(shù)2． 實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率=報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報(bào)告期全部職工平均人靈敏3． 員勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人）=報(bào)告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬(wàn)元）÷報(bào)告期全部職工平均人數(shù)（人） 或：報(bào)告期工業(yè)增加值÷報(bào)告期全部職工平均人數(shù) 三）勞動(dòng)報(bào)酬指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)報(bào)酬是勞動(dòng)力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動(dòng)報(bào)酬總額稱為從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬。包 括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬兩部分。其中主要是職工工資總額。A． 工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。主要應(yīng)由六個(gè)部分組成。
1．計(jì)時(shí)工資。指按計(jì)時(shí)資標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間支付給個(gè)人的勞動(dòng)報(bào)酬。
2．計(jì)件工資。指對(duì)己做的工作按計(jì)件單價(jià)支付的勞動(dòng)報(bào)酬?？煞郑簶?biāo)準(zhǔn)計(jì)件工資和計(jì)件超額工資。
3．獎(jiǎng)金。指支付給職工的超額報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬。
4． 津貼和補(bǔ)貼。指為了補(bǔ)償或額外的勞動(dòng)消耗和因其他特殊原因支付的勞動(dòng)報(bào)酬。
5． 加班加點(diǎn)工資。指按規(guī)定支付的加班工資和加點(diǎn)工資。B． 平均工資統(tǒng)計(jì)。平均工資是指全部職工在一定時(shí)期同每人平均的工資收入。其計(jì)算公式為：平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數(shù)（人）備注：平均工資的統(tǒng)計(jì)，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、部門(mén)主管人員、工程技術(shù)待分類(lèi)統(tǒng)計(jì)）計(jì)算， 也可以按不同的時(shí)間范圍（月、季、年）計(jì)算。采取何種方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部核算和管理要求而確定。-------------------------------------------------------------------------------- KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)) 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)： ·S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； ·M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； ·A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)； ·R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； ·T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門(mén)的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標(biāo)?？?jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自上級(jí)部門(mén)的KPI，上級(jí)部門(mén)的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI的功能 ·隨著對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對(duì)創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作情況； ·能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取措施； ·區(qū)分定性、定量?jī)纱笾笜?biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； ·對(duì)關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面； ·由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。

5，如何合理的設(shè)定銷(xiāo)售人員的KPI考核指標(biāo)

因此，對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，最有價(jià)值的就是浮動(dòng)工資這一塊，銷(xiāo)售人員看重的也是這一塊。浮動(dòng)工資的表現(xiàn)形式多樣，包括獎(jiǎng)金、提成等，獎(jiǎng)金又可分為月度獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)，以下我們把浮動(dòng)工資統(tǒng)稱為獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金不僅對(duì)于銷(xiāo)售人員意義非凡，對(duì)于公司同樣如此，科學(xué)地計(jì)算并管理銷(xiāo)售銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金，既能調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，又能使銷(xiāo)售人員的行為盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業(yè)不同公司紛紛引入了KPI考核制度，把銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金跟一系列的KPI指標(biāo)掛鉤，銷(xiāo)售人員要想拿到高的獎(jiǎng)金，必須盡可能多地完成各項(xiàng)KPI指標(biāo)。由此可見(jiàn)，如何科學(xué)合理的設(shè)定銷(xiāo)售人員的KPI指標(biāo)，使這些指標(biāo)要既能充分調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，鼓勵(lì)他們多創(chuàng)業(yè)績(jī)并使有能力的銷(xiāo)售人員能夠拿到更高的薪水，又能對(duì)銷(xiāo)售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰(zhàn)略、計(jì)劃以及利益，成為了整個(gè)KPI考核制度的核心，也成為了能否科學(xué)管理銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)金并能否充分調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員積極性的 也許有人會(huì)說(shuō)，既然是銷(xiāo)售人員的KPI考核，所謂的KPI指標(biāo)不就是銷(xiāo)量嗎？誠(chéng)然，銷(xiāo)量是銷(xiāo)售人員KPI考核指標(biāo)最重要和最基礎(chǔ)的一項(xiàng)指標(biāo)，但不是全部，隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和人力資源制度的不斷完善，銷(xiāo)售人員的KPI考核指標(biāo)也不斷豐富和完善。與銷(xiāo)量掛鉤 銷(xiāo)量，這是銷(xiāo)售人員KPI考核最基本和最原始的的指標(biāo)，無(wú)論哪個(gè)行業(yè)哪個(gè)公司，凡是對(duì)銷(xiāo)售人員的KPI考核指標(biāo)里面都有這么一條，公司在期初的時(shí)候給銷(xiāo)售人員設(shè)定一個(gè)銷(xiāo)量指標(biāo)，期末考核就根據(jù)期末銷(xiāo)量完成的多少來(lái)對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行考核，完成的越高則反映銷(xiāo)售人員表現(xiàn)越好，銷(xiāo)售人員相應(yīng)與之掛鉤的獎(jiǎng)金拿的也就越多。一般說(shuō)來(lái)，與銷(xiāo)量掛鉤的KPI指標(biāo)包括“數(shù)量指標(biāo)”和“金額指標(biāo)”，有些公司習(xí)慣用數(shù)量指標(biāo)來(lái)衡量，比如件、箱、噸、臺(tái)等等，而另外一些比較習(xí)慣用金額來(lái)衡量比如元或者美金等； 與利潤(rùn)掛鉤 在原來(lái)對(duì)銷(xiāo)售人員只設(shè)定銷(xiāo)量指標(biāo)考核的公司發(fā)現(xiàn)，只對(duì)銷(xiāo)售人員考核銷(xiāo)量出現(xiàn)了很多問(wèn)題，比如銷(xiāo)售人員為了完成銷(xiāo)量指標(biāo)，大力推銷(xiāo)那些價(jià)格低同時(shí)也是低毛利甚至不賺錢(qián)的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，推銷(xiāo)起來(lái)比較容易而且市場(chǎng)需求比較大，銷(xiāo)售人員很容易完成任務(wù)。這樣往往造成銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)量是完成了，也拿到了相應(yīng)的高工資，但是公司有可能是不賺錢(qián)甚至虧損的，這樣下去是不利于公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)的。比如某啤酒公司給某區(qū)域的銷(xiāo)售人員下達(dá)了月10000箱的銷(xiāo)量指標(biāo)，該啤酒公司的產(chǎn)品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來(lái)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超爽啤酒，結(jié)果一個(gè)月下來(lái)，該區(qū)域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整體銷(xiāo)量的90%以上。單從總銷(xiāo)量上來(lái)說(shuō)，該區(qū)域可以說(shuō)是超額完成了公司的指標(biāo)，該區(qū)域的銷(xiāo)售人員也普遍拿到了很高的獎(jiǎng)金，但是公司的財(cái)務(wù)人員月底一核算，由于該占該區(qū)域整體銷(xiāo)量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉經(jīng)銷(xiāo)商的毛利、運(yùn)輸費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、銷(xiāo)售人員的工資，公司在該區(qū)域是虧損的！后來(lái)該公司決定改革，該區(qū)域的銷(xiāo)售任務(wù)仍然是10000臺(tái)沒(méi)有變，但是把任務(wù)細(xì)分到了產(chǎn)品種類(lèi)上，10000臺(tái)任務(wù)里面含2000箱高毛利的純生啤酒，6000箱一般利潤(rùn)的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷(xiāo)售人員不光要完成10000臺(tái)的總?cè)蝿?wù)，還必須的完成一定數(shù)量較高毛利的產(chǎn)品，這兩項(xiàng)指標(biāo)如果有一項(xiàng)不達(dá)標(biāo)則銷(xiāo)售人員拿不到100%的獎(jiǎng)金或者提成就會(huì)相應(yīng)的減少，這樣驅(qū)使銷(xiāo)售人員在完成總體銷(xiāo)量的同時(shí)也去努力推銷(xiāo)公司的高毛利產(chǎn)品，為公司多創(chuàng)造利潤(rùn)。再比如某汽車(chē)銷(xiāo)售公司，一開(kāi)始公司給銷(xiāo)售人員只下達(dá)了銷(xiāo)量指標(biāo)，這樣導(dǎo)致銷(xiāo)售人員為了完成銷(xiāo)售車(chē)輛臺(tái)數(shù)，總是按照公司的底價(jià)跟客戶成交，銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)是完成了但公司的利潤(rùn)一般，后來(lái)公司改革，銷(xiāo)售人員不僅要完成銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)，還要完成一定的利潤(rùn)指標(biāo)，規(guī)定銷(xiāo)售人員一個(gè)月必須達(dá)到多少的利潤(rùn)，超過(guò)利潤(rùn)之外的才能提成，改革以后，銷(xiāo)售人員不僅努力的完成了銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)，還紛紛都爭(zhēng)取以用戶所能接受的最高價(jià)格成交，公司的利潤(rùn)從而也大幅提高，實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。一般說(shuō)來(lái)，與利潤(rùn)掛鉤的KP指標(biāo)包括“毛利”、“回款”、“高端產(chǎn)品比重”等； 與其他銷(xiāo)售指標(biāo)掛鉤 無(wú)論是銷(xiāo)量還是利潤(rùn)，其實(shí)都是從銷(xiāo)售的角度來(lái)設(shè)定KPI指標(biāo)，除了銷(xiāo)量和利潤(rùn)以外，為對(duì)銷(xiāo)售人員的工作做出指引以及完善對(duì)渠道的管理，很多公司在銷(xiāo)量和利潤(rùn)的基礎(chǔ)上再細(xì)分出其他更多的KPI指標(biāo)來(lái)對(duì)銷(xiāo)售人員的工作做出一個(gè)全面科學(xué)的評(píng)估。這些指標(biāo)包括“新開(kāi)客戶數(shù)”指標(biāo)，用來(lái)督促銷(xiāo)售人員多開(kāi)發(fā)新客戶。“活躍客戶數(shù)”指標(biāo)，用來(lái)督促銷(xiāo)售人員管理好現(xiàn)有的客戶，保持與客戶的一定成交率；“渠道管理”、“是否有竄貨”、“價(jià)格管理”等指標(biāo)，用來(lái)督促銷(xiāo)售人員加強(qiáng)對(duì)渠道的管理，使渠道運(yùn)作順暢。與市場(chǎng)表現(xiàn)掛鉤 很多公司也對(duì)銷(xiāo)售人員設(shè)定了銷(xiāo)量和利潤(rùn)的KPI指標(biāo)考核，但發(fā)現(xiàn)即使這樣，還是存在一些問(wèn)題，因?yàn)闊o(wú)論是銷(xiāo)量還是利潤(rùn)，都是屬于銷(xiāo)售的范疇，銷(xiāo)售人員主觀認(rèn)為只要完成這些銷(xiāo)售指標(biāo)就萬(wàn)事大吉了，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員為完成銷(xiāo)量指標(biāo)通常會(huì)不擇手段，比如采取一些短期行為，從而有意或無(wú)意的忽略了公司品牌和產(chǎn)品在市場(chǎng)的表現(xiàn)。比如很多公司就發(fā)現(xiàn)，雖然有些銷(xiāo)售人員的每個(gè)月銷(xiāo)量指標(biāo)完成很好，利潤(rùn)也不差，但是市場(chǎng)上幾乎看不到該公司的產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品全部壓在經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)；終端上也很少看到該公司產(chǎn)品曝光，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員很少拜訪終端客戶；公司撥的促銷(xiāo)費(fèi)用也全部銷(xiāo)售人員折算成了返利用于對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的壓貨；該公司產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額不斷萎縮等等。針對(duì)這種情況，一些國(guó)際性的大公司完善了對(duì)銷(xiāo)售人員的KPI考核指標(biāo)，不僅設(shè)定銷(xiāo)量和利潤(rùn)指標(biāo)，還加入了市場(chǎng)的表現(xiàn)。比如可口可樂(lè)公司在針對(duì)銷(xiāo)售人員考核的KPI指標(biāo)里面就設(shè)定了“終端生動(dòng)化表現(xiàn)”、“促銷(xiāo)活動(dòng)執(zhí)行”等市場(chǎng)指標(biāo)，從而使得銷(xiāo)售人員在完成銷(xiāo)售指標(biāo)的同時(shí)，也去主動(dòng)關(guān)心公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)，這樣，銷(xiāo)售人員執(zhí)行好了促銷(xiāo)、陳列等市場(chǎng)任務(wù)，反過(guò)來(lái)又推動(dòng)了銷(xiāo)量的增長(zhǎng)，從而使可口可樂(lè)的銷(xiāo)量呈良性增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。再比如諾基亞公司，在為銷(xiāo)售人員設(shè)定銷(xiāo)售指標(biāo)的同時(shí)，還設(shè)定了市場(chǎng)份額指標(biāo)，公司專門(mén)聘請(qǐng)第三方調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)占有率的調(diào)查，如果銷(xiāo)售人員完成了銷(xiāo)售指標(biāo)，但是市場(chǎng)份額在掉的話，同樣是不合格的?？傊?，市場(chǎng)和銷(xiāo)售是互為補(bǔ)充，相互促進(jìn)的關(guān)系，在考核銷(xiāo)售人員的KPI指標(biāo)中加入市場(chǎng)的因素，使銷(xiāo)售人員在關(guān)注銷(xiāo)售指標(biāo)的同時(shí)主動(dòng)去承擔(dān)市場(chǎng)的職能，有利于整個(gè)市場(chǎng)健康發(fā)展； 與管理能力掛鉤 作為一名銷(xiāo)售管理人員，他們的KPI考核不僅要設(shè)定銷(xiāo)售和市場(chǎng)的指標(biāo)，還應(yīng)該跟他的管理表現(xiàn)掛鉤，因?yàn)殇N(xiāo)售管理人員的職責(zé)不僅是要完成銷(xiāo)量和市場(chǎng)指標(biāo)，還應(yīng)該承擔(dān)管理的職能以及為公司不斷培養(yǎng)人才。
一名合格的銷(xiāo)售管理人員除了能做銷(xiāo)量以外，還應(yīng)該能夠管理好整個(gè)團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。針對(duì)銷(xiāo)售管理人員的KPI指標(biāo)一般包括：“是否有下屬投訴”、“團(tuán)隊(duì)人員流失率”、“是否發(fā)生客戶重大投訴”、“是否為公司培養(yǎng)人才”等等；比如某公司給該公司某區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理設(shè)定的年度人才流失率為不超過(guò)10%，如果超過(guò)這個(gè)數(shù)字，則意味著該區(qū)域經(jīng)理年度獎(jiǎng)金的減少或者擢升機(jī)會(huì)的喪失，這就引導(dǎo)該區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理在做好銷(xiāo)售的同時(shí)，多點(diǎn)關(guān)心下屬，培養(yǎng)下屬團(tuán)隊(duì)意識(shí)和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因?yàn)槊恳晃粏T工都是公司的財(cái)富。從單一指標(biāo)向多個(gè)指標(biāo)發(fā)展 現(xiàn)代企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員的考核，應(yīng)經(jīng)都不再是設(shè)定唯一KPI的指標(biāo)，而是設(shè)定多個(gè)指標(biāo)，涵蓋銷(xiāo)售、市場(chǎng)、管理等多個(gè)方面，從而對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià)，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)綜合性的人才。從上表我們可以看到，可口可樂(lè)公司對(duì)該業(yè)務(wù)員的考核設(shè)定了5個(gè)KPI指標(biāo)包括銷(xiāo)量、終端生動(dòng)化、某新產(chǎn)品的鋪貨率、活躍客戶數(shù)、灌裝產(chǎn)品完成率，其中，銷(xiāo)量和活躍客戶數(shù)是屬于銷(xiāo)售指標(biāo)，終端生動(dòng)化和新產(chǎn)品的鋪貨率屬于市場(chǎng)指標(biāo)，而灌裝產(chǎn)品完成率是屬于利潤(rùn)指標(biāo)，可見(jiàn)，可口可樂(lè)對(duì)業(yè)務(wù)員考核的KPI里面涵蓋了銷(xiāo)售、市場(chǎng)、利潤(rùn)等多個(gè)方面，是也比較科學(xué)的KPI指標(biāo)體系。從靜態(tài)指標(biāo)向動(dòng)態(tài)指標(biāo)發(fā)展 現(xiàn)代企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員設(shè)定的KPI考核指標(biāo)也不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要以及外部環(huán)境的變化來(lái)不斷進(jìn)行調(diào)整的，而且，調(diào)整的不僅是指標(biāo)本身，還包括他們?cè)谶@個(gè)考核指標(biāo)體系里面的比重。比如某企業(yè)處于市場(chǎng)導(dǎo)入階段，銷(xiāo)量不大，公司更多的希望銷(xiāo)售人員能做好一些基礎(chǔ)工作，比如新開(kāi)客戶數(shù)、鋪貨率、生動(dòng)化等等，各指標(biāo)的比例如下： 當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展了了成熟階段以后，企業(yè)這個(gè)時(shí)候更多的希望銷(xiāo)售人員能實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量的最大化并盡快回籠資金，這個(gè)時(shí)候企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)里面更多的是銷(xiāo)量、回款、利潤(rùn)、渠道管理等銷(xiāo)售指標(biāo)。對(duì)比這兩個(gè)指標(biāo)表我們可以看出，企業(yè)在不同的時(shí)期不同的環(huán)境下，針對(duì)銷(xiāo)售人員的KPI指標(biāo)是經(jīng)常變換的，變換的不僅包括指標(biāo)本身，還包括它們之間的比例。從指標(biāo)向指引發(fā)展 一個(gè)科學(xué)的KPI考核體系不僅僅是一系列的指標(biāo)，更是一個(gè)工作指引，引導(dǎo)銷(xiāo)售人員如何去計(jì)劃和開(kāi)展他的工作，引導(dǎo)銷(xiāo)售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場(chǎng)，引導(dǎo)公司HR或者高層對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行一個(gè)科學(xué)、公正、客觀的評(píng)價(jià)，引導(dǎo)銷(xiāo)售人員根據(jù)公司和外部的環(huán)境不斷調(diào)整自己工作的側(cè)重點(diǎn)，從而使銷(xiāo)售人員的行為時(shí)刻跟公司的發(fā)展以及管理層思路保持一致。

這要根據(jù)銷(xiāo)售階段的主要目標(biāo)，如果主要目標(biāo)是銷(xiāo)售額，那么銷(xiāo)售額就是最重要的kpi指標(biāo)；如果主要目標(biāo)是渠道拓展，那么新客戶數(shù)量就是最重要的kpi指標(biāo)；如果主要目標(biāo)是新產(chǎn)品的推廣，那么新產(chǎn)品占銷(xiāo)售額的比重就是最重要的kpi指標(biāo)；如果成本控制是主要目標(biāo)，那么銷(xiāo)售費(fèi)用率就是最重要的kpi指標(biāo)......一般來(lái)說(shuō)，以上幾個(gè)指標(biāo)都可以稱作為kpi指標(biāo)，只是在不同階段權(quán)重不同，重要性高的指標(biāo)，權(quán)重設(shè)置高些，次要指標(biāo)權(quán)重設(shè)置低些。

標(biāo)題名稱：kpi設(shè)置，kpi考核的三大指標(biāo)是什么
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