作者： 柳笛

成都創(chuàng)新互聯(lián)長期為1000多家客戶提供的網(wǎng)站建設服務，團隊從業(yè)經(jīng)驗10年，關(guān)注不同地域、不同群體，并針對不同對象提供差異化的產(chǎn)品和服務；打造開放共贏平臺，與合作伙伴共同營造健康的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境。為南縣企業(yè)提供專業(yè)的成都網(wǎng)站建設、成都網(wǎng)站制作，南縣網(wǎng)站改版等技術(shù)服務。擁有10余年豐富建站經(jīng)驗和眾多成功案例,為您定制開發(fā)。

來源：環(huán)球人力資源智庫（ghrlib）

在一家估值 20 億美金的大數(shù)據(jù)公司做顧問，陪 CEO 面試 12 名 HR 負責人，其中一個問題的回答情況，讓我略感尷尬和意外。

這個問題是：去年營收 3 個億，今年計劃增長 100%，該如何制訂各個部門的目標？

12 位候選人中，7 個人說這不是 HR 的職責，2 個人直接說不會，3 個人的思路不清晰。

簡歷上都是 HRBP（HR business partner）經(jīng)驗豐富、都是 CEO 的戰(zhàn)略伙伴，但真的可以做到名副其實嗎？

從 HR 女神 彭蕾的封神之路

看懂 HRBP 能力的模型

女版馬云 彭蕾，在阿里內(nèi)部同時還被譽為 HR 女神 ；

掌管阿里巴巴人力資源部長達十余年之久，擔任過阿里集團人力副總裁、市場副總裁和服務部副總裁，2010 年臨危受命出任支付寶 CEO，書寫了江湖的一段傳奇。

女神 的封神之路其實是從夫唱婦隨的偶然開始的。

當時是浙江財經(jīng)學院的老師，去男朋友孫彤宇的公司玩，不小心誤入了時代漩渦的深處。

但大學老師 下嫁 就是做文案接電話，一聲招呼上北京、二話不說回杭州，沉浸業(yè)務一線、又跳出業(yè)務，提出了很多廣為流傳的阿里人力資源管理方法論：

聰明、皮實、樂觀、自省 的人才觀； 心力、腦力、體力 的組織三力； 針對不同子業(yè)務推出不同的企業(yè)文化的 子橙文化 等。

而 2010 年臨危受命出任支付寶 CEO，更是讓時代記住彭蕾。

現(xiàn)在的支付寶是你有我有全都有，那時的支付寶卻是你罵我罵都在罵，馬云對當時支付寶的評價更為直接： 爛！太爛！爛到極點！

在這種背景下，做了十幾 HR 的彭蕾，從幕后被推到了臺前，你說是這到底是福還是孽？

彭蕾曾在回憶中說，接手支付寶最難的是團隊的士氣。

從不喝酒的彭蕾一瓶紅酒下肚，酒壯慫人膽，與支付寶核心團隊席地而坐拍著肩旁聊天；

聊些什么我們不得而知，只知道自此以后，一張圖一顆心一場仗，交出了超出所有人預期的答卷，打造了遠超初始想像的金融帝國，成為阿里集團之外馬云的另一張王牌。

解構(gòu)彭蕾封神之路，三個特質(zhì)閃閃發(fā)光：

1）始終沉浸在業(yè)務一線，業(yè)務洞察了然于胸；

2）植根于業(yè)務與團隊，超強的 HR 體系化能力；

3）識人性懂人心，聚一群有情有義的人，做一件有價值有意義的事情。 這也與彭蕾 柔韌 體質(zhì)與使命驅(qū)動分不開。

有夢想有遠方，工作不談個人喜好、只因組織需要。

彭蕾曾在一次采訪中說到，接手支付寶她也是忐忑的，但長期的習慣就是 此時此刻、非我莫屬 ，沒有時間和精力去猶豫、害怕，所有的精力都在解決問題上。

不僅僅是彭蕾，阿里第一代政委航英老師也提到自己轉(zhuǎn)崗 HRBP 時，好好的銷冠說放下就放下，不問工資、不問未來，一個電話就開干了。

從他們身上我看到的是，一個優(yōu)秀的 HRBP，業(yè)務能力、HR 專業(yè)能力、人際影響力構(gòu)成了勝任力的三架馬車；

還有一個非常重要的潛質(zhì)是，他們一定是企業(yè)文化的堅定踐行者與傳承者。

三件事

重新定義 HRBP 的使命與價值

1、看懂業(yè)務版圖、助力業(yè)務增長

看懂業(yè)務版圖，洞悉業(yè)務發(fā)展階段和特點，以此為根基的 HR 工作，才能賦能業(yè)務。

看懂業(yè)務版圖有個簡單的邏輯，一般業(yè)務構(gòu)成包括戰(zhàn)略業(yè)務、現(xiàn)金業(yè)務、協(xié)同業(yè)務三大類型。

戰(zhàn)略業(yè)務是護城河，企業(yè)未來就靠它，如當年的阿里云。戰(zhàn)略業(yè)務的關(guān)鍵詞是培育，相對應的 HR 體系，文化味道是創(chuàng)新，組織形態(tài)上，賦能多于管理；

現(xiàn)金業(yè)務是企業(yè)生存之本，關(guān)鍵詞是保持優(yōu)勢、提升客戶滿意度，投射到對組織能力的要求就是流程優(yōu)化、持續(xù)降低內(nèi)部摩擦、提升人效。

HR 的工作重心則是在激勵個人拿結(jié)果、識別和培養(yǎng)高績效人才、持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部流程；

協(xié)同業(yè)務是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，關(guān)乎組織效率，也稱之為中臺戰(zhàn)略，阿里巴巴的大中臺小前臺，就極大促進了業(yè)務模式的創(chuàng)新。

該業(yè)務人才需求是復合型，懂業(yè)務、精數(shù)據(jù)、通戰(zhàn)略，HR 的核心價值是建立充足的人才儲備，在業(yè)務場景鍛造高端人才。

2、識別業(yè)務需求、搭建人才梯隊

不同業(yè)務發(fā)展階段，團隊核心能力需求不同。

0 到 1 階段，業(yè)務模式不清晰，團隊戰(zhàn)斗力主要來自對于創(chuàng)始人或者業(yè)務 leader 信任；

1 到 N 階段，是業(yè)務快速復制期，需提前培養(yǎng)或者儲備具備快速學習與復制能力的核心團隊；

業(yè)務成熟期，守成與創(chuàng)新并重，人才梯隊亦然。

HRBP 的更高追求，是看懂業(yè)務發(fā)展趨勢，動態(tài)迭代人才儲備計劃與發(fā)展方案。

這個時代唯有變化是不變的，引領(lǐng)變化的一是技術(shù)、二是人才，究其根本，還是人才。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更適合因人設崗，一位優(yōu)秀的 HRBP 需要提前籌劃業(yè)務下一階段的人才儲備。

3、超越伯樂，發(fā)現(xiàn)并成就更高層次的領(lǐng)導者

阿里和美團都有相似的機制，述職報告時業(yè)務 leader 和 HRBP 一起來，HR 體系雖然是直線管理，但其晉升基本上與業(yè)務 leader 捆綁。

HRBP 有一個核心的價值就是幫助業(yè)務 leader 成長，扮演職業(yè)發(fā)展顧問的角色。

HRBP 具有天然的優(yōu)勢：理解公司人才戰(zhàn)略，比上級更了解合作伙伴的優(yōu)勢短板工作狀態(tài)，畢竟是一起打仗的戰(zhàn)友。

此刻適合照鏡子，如不具備上述優(yōu)勢，請創(chuàng)造機會補齊。

這個機制本身也成就了 HRBP 自己。

所謂 揪頭發(fā) ，就是上個臺階看問題。

你在為合作伙伴規(guī)劃發(fā)展路徑，首先得了解上個臺階的業(yè)務模式、領(lǐng)導力需求等，不自覺就把自己的頭發(fā)揪起來了。

阿里有大政委小政委，區(qū)分的標準就是看你支持的業(yè)務伙伴是誰。

三只眼

成就 HRBP 的江湖地位

在阿里，HRBP 是 二號首長 。

業(yè)務 leader 主外、負責打仗；HRBP（政委）主內(nèi)，保障戰(zhàn)斗力。

二號首長 不是封的，是實實在在干出來的。

1、盯戰(zhàn)略解碼與業(yè)務策略，助力團隊拿到公司、團隊、個人皆大歡喜的結(jié)果

年度目標會后，業(yè)務 leader 的挑戰(zhàn)是，如何讓團隊愉快的接受公司戰(zhàn)略目標和團隊的業(yè)績目標。

作為 partner 的 HRBP，此時此刻就要挺身而出，幫助團隊理解公司新的一年要去哪里、怎么去、團隊和個人所承擔的角色和使命，有共識才能一條心，才可以淋漓暢快的打一場勝仗。

HRBP 也要參與到業(yè)務策略中。

業(yè)務策略的背后是排兵布陣與資源配置，只有洞察戰(zhàn)場，方知如何做團隊和人的的工作，這是制定關(guān)鍵任務目標、追過程、做激勵、盤人才的基礎。

2、盯業(yè)務流程優(yōu)化，潤滑摩擦提升組織效能

組織能力是打群架的能力，梳理業(yè)務流程、優(yōu)化業(yè)務流程是 HRBP 的基本能力。

首先要沉浸業(yè)務場景、洞悉業(yè)務全景圖。

阿里的第一批政委都是從業(yè)務轉(zhuǎn)型的；美團的培養(yǎng)模式是，業(yè)務跑客戶時，HRBP 要拎包陪訪。

業(yè)務流程的優(yōu)化，從 不 開始。

先解決協(xié)同之痛，識別出重復工作、工作銜接空白，通過項目去優(yōu)化。

同時還要從 好 開始沉淀標準化動作。

知識經(jīng)驗化復用，一套有效的 SOP，至少可以打造一支 70 分位的團隊；若能及時把高績效的工具和方法提煉、團隊復用，組織效能也將持續(xù)提升。

3、盯業(yè)務排兵布陣，保障戰(zhàn)斗力

在阿里，招人是業(yè)務 leader 的事情、HR 協(xié)助走流程，那 HRBP 二號首長的價值何在？

業(yè)務 leader 排兵布陣時一般關(guān)注三要素：

業(yè)務發(fā)展目標、需要什么樣的戰(zhàn)術(shù)、需要什么樣的人和其他資源。

HRBP 從確定業(yè)務目標伊始，就有人才盤點結(jié)果及相應的組織能力補齊方案，比如培養(yǎng)誰怎么培養(yǎng)、哪個崗位需要招聘去哪招聘什么時候到崗。

看起來還是做培訓招聘那些事兒，但節(jié)奏不一樣，HRBP 的角色是人才標準的規(guī)劃者和人才方案的設計者，也是人才蓄水池的建立者。

三張牌

打出兄弟情誼

曾聽不少 HRBP 吐槽，在業(yè)務團隊始終是 外人 。

從組織架構(gòu)上，HR 體系一定要是垂直管理，但 HRBP 肩負上下同欲的使命，也需要和業(yè)務團隊做到一家親。

第一張牌是融入，HRBP 是參戰(zhàn)者，而非觀戰(zhàn)者。

管理機制上，前文已說過阿里、美團 HRBP 與業(yè)務團隊榮辱與共，在此不做贅述；個人角度，HRBP 一定要主動融入團隊，這個沒有竅門。

第二張牌是團隊激勵，要有基本的依賴和信任。

首先要做到的是，制度政策想在團隊前面，做好長期激勵，為團隊提供基礎保障。這一點適合所有層級的 BP，包括公司級的 BP header。

即時激勵更適合分層管理，只有浸泡在團隊，能看得功過得失。

比如產(chǎn)研團隊里程碑的儀式感、市場團隊戰(zhàn)報激勵等，HRBP 既是在彰顯自己的用心，更是傳遞了公司的關(guān)注與認可。

第三張是煽情牌，美其名曰：愛與陪伴。

曾跟多位阿里第一代政委聊，兄弟情誼是這么來的：

人在一起：一起抗指標、一起熬通宵、一起哭一起笑、一起擼串一起長胖 ...... 有一位政委更厲害，看著大家加班太累，自己去學了按摩和刮痧。

心在一起：被 diss 時，HRBP 是最靠譜的溫暖。

下面的這段話是員工對最溫暖 HRBP 的評價：

被領(lǐng)導 diss 時，事出有因幫查清；

被家人 diss 時，家屬關(guān)懷走一波；

被工作 diss 時，照顧顧問來幫我；

被生活 diss 時，知心小酒約起來；

留言最多的是：這樣的 HRBP 來一打！

所謂的專業(yè)，不在于理念先進、體系完美，唯一的檢驗標準是解決業(yè)務問題。

上善若水、順勢而為，你的團隊長什么樣，HRBP 就長什么樣，其不變的原則是，為團隊業(yè)績負責、為團隊成長負責。

HR 一定要對每一個員工存有感恩之心，對每一個候選人存敬畏之心。在這樣的初心下，HR 的行為都不會走樣，對業(yè)績、團隊如此，對公司成長亦如此。

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本文題目：阿里“HR女神”彭蕾的封神之路：全靠擁有“三只眼”、打好“三張牌”
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