給家樂福供貨，因為中間出了點小問題，對方不理我怎么辦？

的最新價格，促銷和費用 - 家樂福如何處理

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家樂福許多消費品制造商希望克服終端堡壘。處理與家樂福，目前已經有很多說法。制造商，該產品的前提下是適合最重要的是明確家樂福的整體經營戰(zhàn)略，組織結構，功能，關鍵性能指標，操作流程，和企業(yè)文化，不至被制成表面風格做不知道該怎么做。只有了解它是能夠匹配，提高性能，并贏得了尊重和長期穩(wěn)定的合作關系。

了解的背景下，目前的狀態(tài)和文化

如果你能說與家樂福，家樂福是世界第二大零售商，總部設在法國Sud站鎮(zhèn)圣格納維埃丈夫與布瓦如果你知道財年，該集團2000年的銷售額為57.88億美元，利潤為39億美元，如果你知道家樂福全球店鋪：有近10000家門店，其中約45％分布在法國本土以外...當你學會交涉，家樂福，他們一定會為你的努力留下深刻的印象。喜歡你交個女朋友知道她的喜好，她將被移到您的關心和努力，并愿意進一步加強交流與你。因此，為了了解家樂福的基本情況是非常好的。

其次，要了解經營策略

家樂福在全球范圍內實施的整體經營方針：高品質的產品的銷售;選擇性銷售的商品;每一天的低，方便了消費者，卓越的客戶服務，舒適的購物環(huán)境。實施的“一站式”購物在中國的跡象較為明顯，家樂福。

家樂福在中國實行集中管理模式，以充分利用其集團的優(yōu)勢，建立一個獨特的組織，集中化的商品管理，統(tǒng)一協(xié)調，管理和供應商談判，，如統(tǒng)一供應價格，付款條件，新的產品出售。 ，的家樂福資源和競爭力的主動，據初步統(tǒng)計，20億美元的成本節(jié)約將家樂福每年。集中采購的議價能力更高的銷售回扣，家樂福還采取集中支付管理。

家樂福的營銷策略，根據目標客戶的家庭主婦，。選擇不同品牌的商品，家樂福充分利用80/20法則“，選擇那些少數(shù)幾個品牌的營銷能力，實現(xiàn)銷售的大部分。家樂福采取的敏感性商品超低價策略，模糊價格應急的進口貨物價格非敏感商品價格的自有品牌的利潤貢獻，其目的是整合到最佳的平衡點，將增加銷售和利潤的最大化。例如，可口可樂和其他消費品的購買頻率是敏感的商品，家樂福，通常的現(xiàn)金結算買斷經營，獲取采購成本低的優(yōu)勢，以“著名廉價”的感覺，穩(wěn)定的固有的消費群體，自有品牌商品超低價銷售給消費者，如國外名牌非敏感的商品高價出售，低，低，高和超高學校，“目標市場細分策略。

家樂福在中國的目標是做零售的老板，它的主要壓力來自增長的國內零售連鎖的快速擴張。家樂福“大賣場”的經營理念，地點的選擇無疑是至關重要的，很好的網站，畢竟，家樂福幾乎沒有選擇，只是速度更快，為了搶占有利位置的可能性加大。

了解組織結構的供應商，主要經營和家樂福的商品，所以在這里介紹的商品部的組織結構。

如果你是一家化妝品公司，負責企業(yè)管理和家樂福的關鍵客戶經理，首先你要清楚你的商品屬于食品雜貨部分。雜貨部被分成許多小的部門，如11，12，等等，你的產品可能屬于12。你必須首先聯(lián)系的12個國家的談判代表和國家的談判經理，以確定一個國家的合同。商店的談判代表，行政的商店經理，相關部門的國家的談判代表，國家的談判經理，你平時有聯(lián)系的人在執(zhí)行合同。簽署本合同時，你也應該熟悉每家商店的基本組織結構，因為許多的實際問題，如商品展示特定位置的促銷（如堆頭促銷）實施的具體細節(jié)必須與相關門店磋商能夠落實下來。下圖是家樂福的基本組織結構圖，不同門店可能會做出相應的調整：

家樂福實現(xiàn)以存儲為中心的管理系統(tǒng)，因為只有商店的運營商最了解該地區(qū)的消費，誰知道如何讓自己的操作特性更接近消費者根據家樂福自己的商店商品，并沒有改變整體風格。利用這個系統(tǒng)，家樂福各個門店店的商品組合結構的建議和決定的權利，如以前集中在總部的權力，正確的價格變化，宣傳權利的一部分。當然，權力下放，家樂福店經理和管理人員的經營指標責任也有非常詳細的實施。

按照上面的例子，你是一家化妝品公司的關鍵客戶經理，你仍然必須處理和管理化妝品行業(yè)，例如，12雜貨部是負責的部門，董事及其他。讓我們來看看在特定的職能，各部門：

1。功能的業(yè)務部門：零售管理，運營部是一個非常重要的組成部分，直接決定了性能的產品在店內的銷售。包括訂單跟蹤和管理，促銷管理，商品陳列管理，財務管理，店面環(huán)境管理，客戶關系管理的功能。

2。市場營銷部的主要職責：店海報（DM）的規(guī)劃，規(guī)劃店內購物氣氛，開新店的計劃（店鋪，店鋪面積設計），消費者研究。

3。交通運輸部的主要職責：（1）控制的到達時間，到達服務水平，評估和改進定期檢查，以減少損失，回報回顧（2）庫存管理，從食品，實現(xiàn)零庫存;（3 ），包括產品個工作日內獲得所需訂單的準確性，倉庫，平均比實際到達;（4）控制的運輸和供應商：（準時運輸與運輸牽引車總數(shù)的嚴格的數(shù)據監(jiān)控供應商延遲交付率等），供應商必須負責其所??有的訂單，供應商與家樂福最小起訂量通常簽訂的合同中。

4。業(yè)務發(fā)展部：業(yè)務數(shù)據的采集和分析，產品的利潤率和成本分析制造商的新產品代碼輸入。

5。銷售發(fā)展部職能：市場數(shù)據的研究，新產品接收可行性分析，新的存儲包裝平面設計，品類管理，并直接郵寄，并負責分析和處理的門店在一個單一的產品貢獻的同時，確定是否繼續(xù)顯示的單品。

6。信息管理系統(tǒng)：家樂福主要有兩種類型的信息系統(tǒng) - DSS（內部的決策支持系統(tǒng)，如銷售點數(shù)據，庫存控制和外部數(shù)據資源利用水平），EDI（電子數(shù)據交換）。家樂福使用一個記分卡，每類產品，每個供應商的供應商，如果有一個以上的類別，家樂福將使用記分卡來衡量性能的每個類別（請記住：家樂福是不作為衡量產品性能的品牌）。在該地區(qū)的？來自不同供應商的供應貨物或倉庫，每個供應商或倉庫的的不同記分卡措施。家樂福店銷售數(shù)據，據報道，總部設在晚上。

了解商品分類

家樂福商品大致分為三類：賺取利潤（如一些進口商品），收入（如一些商品的快速周轉）銷售和收購費用（即也許你的商品銷售是不太好，但你是愿意提供更大的市場成本，以培養(yǎng)您的貨物）的比例大概是1:4:5。雜貨部是一個大行業(yè)，占50％?60％的銷售總額，雜貨店和新鮮的家樂福部的部門高度重視。化妝品公司的關鍵帳戶管理器，例如，如果你的產品是一個知名的品牌在世界上，你可以得到計數(shù)器顯示，更好的顯示位置，因為家樂福的地方更重視的銷售的化妝品，一個特殊報告上的當?shù)丶械膸讉€品牌和允許你發(fā)送一個特別品牌的美容顧問（銷售人員）進行銷售工作。當然，如果你的產品往往是受歡迎的，它可以顯示在貨架上銷售的產品。勝利

了解采購

，任何交易和家樂福，打過的人說，你需要有無盡的耐心和韌勁，交易和家樂福，你會明白“堅持”這是怎么和正確的。 “其實，家樂福一直在培訓員工發(fā)展的”進攻性“的態(tài)度，面對的供應商。這一點，從家樂福的采購理念可以窺見一斑：

1。推銷員對得起自己的工作，并讓永遠不要忘記：每分鐘的談判，一直持懷疑態(tài)度，事情似乎都在談論缺乏熱情，或不愿作出決定。

2。要么不接受供應商所提出的條件，第一他們的汗水！時間，或持反對意見。買方的反應是：“什么？”你這是不是一個笑話，對不對？“，從而使其他的心理負擔，降低談判標準和期望。

3。始終要求那些不可能的事情。對于一些進行談判，更離譜的要求，更好，也許與實際情況和供應商，這些不可能的要求得到更多的回旋余地，使最小的讓步，讓對手感覺似乎已經從談判“獲取”我們的讓步。

4。告訴供應商：“你需要做一個更好的工作。”重復這句話，直到供應商開始認為他們做了一個非常糟糕的工作，在我們的眼中，這些供應商從來沒有做過最好的。

5。把事情直到下一個解決方案。在談判結束，買方聲稱，經理決定在一個較高的水平，并拒絕重新考慮一項計劃，為自己爭取更多的時間來考慮。

6。 “去皮”的原則。 80％的成功談判在過去的20％的時間，開始的談判中提出的要求，可以忽略不計。

家樂福最重要的商業(yè)的毛利和宣傳支持。許多制造商在這筆交易中，家樂福被牽著鼻子走，投資遠遠小于輸出，該怎么辦呢？下面，我們假設的廠家，其他方面沒有任何問題，單考慮，看看我們能做些什么了戰(zhàn)略合作與家樂福。

首先，作為一個制造商和家樂福談判之前，你明確自己要的是什么呢？這看起來很簡單，但在對方的推動下，你可以很容易地迷失了方向，他帶走了。很多人在大方向上是知道什么時候談判，但對方談判的全部內容肢解消耗你用盡時，他一下子跳躍到另一點，有時只是轉身回來，其中，制造商不一定會在每一個方面，他們的最佳選擇，底線是什么。

其次，作為一個制造商，你必須不斷地告訴他，你為他做的，讓他覺得你付出了很多。如雙方未能達成協(xié)議，不用擔心，暫停談判，不要害怕主動終止會帶來負面影響，你要“斗爭”到底。適當?shù)臅r候，你必須做出一些行為，他們吃驚的是，讓他們重視你。這并不意味著你必須堅持的讓步，“奮斗”的主要目的是找到一個雙贏的策略。事實上，家樂福還希望，雙方能夠一起成長，并且不希望你灰溜溜地退出。不要暫時的僵局導致他作出足夠的后悔當初的決定三年的斗爭。

再次，供應商必須遵循的原則，該公司的情況下，即使在不得不做出讓步，但也反復強調的原則。你知道，在談判中遇到的困難，你是最人性化的設計。當然，你應該始終保持專業(yè)的風格，對手幾乎在深化，“他說，因為他在這方面是非常熟悉的。”

最后，不管什么時間要以事實為依據。這里所說的事實，主要是指制造商應充分利用數(shù)據分析，如銷售分析，市場占有率分析，品類表現(xiàn)分析，毛利分析，橫向和縱向比較的準確性。有沒有夸大一些事情，用事實說話，換另一側。

作為一個制造商，基本上你不僅要處理和家樂福的采購部門，而且，和市場營銷，庫存管理，信息系統(tǒng)，配送部，交通運輸和操作百貨公司交手，所以必須有耐心，真誠和強烈的事業(yè)心，沒有咄咄逼人的氣勢，家樂福談判方式的訓練。

六，定價，促銷和成本

家樂福的原則，“高 - 低 - 成本（高，低，與市場價格相同的價格三類），一個特殊價格主管部門。部每天都在做的是分析的歷史發(fā)展的某品牌，產品分類，定價是合理的，決定了品牌商品的定價方法應該是屬于哪一類。一旦決定新的價格的商品，價格將直接輸入ERP系統(tǒng)的價格，在同一時間，所有的商店的價格會在一夜之間改變。每個店鋪都有一個市場調研組，相應的市場價格調查。

家樂福推廣位置（位置費），多集中在貨架的兩端（幀結束），正常保質中央和一些指定的區(qū)域，主要是通過相鄰品類的形式引發(fā)消費者的沖動性和跨品類購買的安排，家樂福在國內基本上，幾個宣傳：（1）貨架堆頭促銷。米的機架，專為促銷產品陳列在正常的貨架兩個點，每個時間表一系列的不同的促銷產品。促銷堆頭四：尖貨架上，堆放，紅房子（正常貨架中部地區(qū)）和區(qū)域集中促銷。（2）周年之際，假日促銷活動。（3）的中心主題推廣。家樂福經常利用各種假期，開展促銷季節(jié)或主題的事件。（ 4）注重品牌的推廣。一年四季根據制造商的促銷計劃，家樂福節(jié)日或促銷期間的重點供應商的所有品牌和規(guī)格，公司具體的宣傳工具設置為顯示所有的產品，可以設計他們自己的或裝飾性的展覽。 BR /在成本方面，業(yè)界有很多的評價，家樂福，更高的整體成本，但合同簽訂后，還會有其他的費用，賣場會需要一些費用給供應商，因為這樣做堆頭，這關鍵要看貴公司的營業(yè)額的大小，可能是一些公司的費用率只有4％至5％的年銷售收入，和一些供應商可能采取年銷售額的19％左右。

了解新品上市/事實上，任何零售商非常歡迎的新產品每年淘汰一批產品，推出一些新的產品。當廠商推出的新產品進入家樂福，通常會考慮以下幾個問題：該產品僅設計用于家樂福？目標市場，市場的消費者會喜歡這個產品，無論是產品可以幫助家樂福客流增加，來吸引消費者，增加消費者每次購買量，無論是其利潤嗎？是媒體的大力支持。

你消除這些問題，家樂福，產品進入了一個新的審批過程中，發(fā)展的時候，銷售部門發(fā)揮重要的作用，他們將幫助您共同確定新產品的零售價，以及確定的SKU數(shù)量的基本過程如下：如果你是一個關鍵的客戶經理為一家飲料公司，新上市的第一件事，你正在尋找商人和國家的家樂福總部商品部門的采購經理，他們將共同銷售發(fā)展部門需要新的單產品SKU數(shù)量和市場價格，這些問題都解決了，您的產品將被發(fā)送到業(yè)務發(fā)展部部編碼的編碼，編碼到電腦賣場的談判將進入新的國家的談判的通知，他們將決定自己的極小值定量的基礎上所需的固定存儲

家樂福在中國的擴張戰(zhàn)略是什么

一、迅速擴張的發(fā)展戰(zhàn)略

“為了有一刻鐘的提前也要第一個到達”是家樂福在中國占領市場時奉為已久的策略準則。就是在這一準則的指導下，家樂福進入中國市場的決心和力度要比其他的世界零售巨頭要早要大。據統(tǒng)計，從1995年法國家樂福在北京家樂福國展店第一家店開始至2007年1月份，家樂福在中國24個省市自治區(qū)共有折扣店100家，大賣場92家。而與此同時，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)是77家，麥德龍33家，易初蓮花75家， 僅僅從數(shù)量上就可以看出家樂福在中國的擴張的確是略快于其他的零售業(yè)；地區(qū)分布上，在其他的跨國零售企業(yè)還在致力于在中國的大中城市和東部發(fā)達底部擴張的同時，家樂福已于2004年開始了它西征的擴張步伐。

二、集中力量發(fā)展其優(yōu)勢業(yè)態(tài)

在進入中國的商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上，家樂福用大型超市中的主力業(yè)態(tài)大賣場（Hypermarket）進入中國是十分正確的。這種經營品種繁多、天天低價的廉價量販店是非常適合中國這個在高速發(fā)展中的國家。家樂福的低價格和品種繁多的商品，對顧客產生了巨大的吸引力，從而使家樂福在中國內地取得了巨大成功。

三、“落地生根”的本土化戰(zhàn)略

家樂福在世界擴張過程中實施的是“充分本土化”戰(zhàn)略。這也一直是它跨國經營策略中的最大法寶。中國化的家樂福戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）家樂福管理本土化的最大特征就是以門店管理為中心的管理體系。這一管理體系是建立在門店人員最貼近市場，所以要有相應的經營決策權新理念的認同上。家樂福這種以門店管理為中心的管理模式的主要特征就是賦予各個門店管理人員更多的權利，在權利下放的同時，家樂福的門店店長和管理人員的經營指示責任也非常細化的落實了。

（二）家樂福經營本土化的實質就是在不同的國家和地區(qū)，因地制宜，入鄉(xiāng)隨俗。在中國，因為自行車還是中國人的主要交通工具，所以北京市和上海市的家樂福出售的礦泉水多是散裝的；出售的面粉和糧食也是小包裝的；為迎合中國人喜歡“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應量；在中國內地，鑒于消費者普遍的生活水平，家樂福瞄準普通居民消費群體，吸引了更多的大眾消費者。

（三）配送系統(tǒng)與信息系統(tǒng)的本土“滯后化。在進入中國的三大零售巨頭中，家樂福的配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)是較落后的。家樂福至今沒有在中國建立起統(tǒng)一的配送系統(tǒng)，且其計算機系統(tǒng)的開發(fā)和建立要落后競爭對手沃爾瑪好幾年。家樂福這種“滯后”的配送系統(tǒng)與信息系統(tǒng)是其戰(zhàn)略規(guī)劃的成果，而且是非常中國化和本土化的戰(zhàn)略成功。因為商品的集中配送是連鎖商業(yè)帶來的，但是目前中國連鎖商業(yè)基礎非常薄弱，只有通過大的連鎖集團的整合才會形成規(guī)模的、高效的、社會化的物流配送系統(tǒng)。家樂福的中國開店戰(zhàn)略正是憑借其店鋪和銷售的規(guī)模數(shù)作為其整合供應商配送系統(tǒng)的籌碼，從而把店鋪與銷售資源轉化為對其服務的商品配送資源。從這個意義上來說，家樂福信息系統(tǒng)的“滯后”建設是符合中國實際的，這種滯后是為了使系統(tǒng)更實際和本土化。

（四）商品采購及員工的本土化。進入中國市場11年來，家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個制造業(yè)發(fā)達的城市建立了采購基地，并與1425家有實力的中國供應商簽訂了長期供貨合同。此舉不但為自己節(jié)約了大量運輸成本和配送費用，還能因此備受當?shù)卣嗖A，打好政策通路。目前家樂福中國的25000名員工中，只有80名外籍人，其余都是中國本地人才。家樂福認為員工的本地化更容易使公司的經營理念融入到現(xiàn)實經營中去。

四、向上游供應商要利益

家樂福超市是否屬于des系統(tǒng)

P4系統(tǒng)

P4，現(xiàn)在只有家樂福有這個系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的功能十分強大，包括訂貨、盤點、庫存等等好多種功能，里面的信息也是每天都會通過當?shù)丶覙犯Ｋ诘甑纳霞墔^(qū)域的IT部門進行更新。

家樂福是世界上第一個擁有私人通信衛(wèi)星的企業(yè)，它擁有一個6頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，形成了世界上最大的民用數(shù)據庫—一比美國的電報公司的還要大。這一點我想一個普通的大型企業(yè)是很難做到這一點的。雖然超市不能擁有自己的私人通信衛(wèi)星，但可以以租用的方式使用其他大型企業(yè)的通信衛(wèi)星。所謂高投入就有高回報，這個高科技的通信系統(tǒng)使信息得以在公司內部及時、快速、通暢的流動。不但總部的會議情況和決策都可以通過衛(wèi)星傳送到各個分店，有關物流的各種信息也可以通過這個系統(tǒng)進行交流，保證各分店的商品需求能順利到達配送中心，總部對分店進貨的建議也可以及時到達各分店。

入蘇一年，家樂福“千店千面”重新定義大賣場

這是一個再造家樂福的故事。投入蘇寧大家庭1年的家樂福即將迎來周年慶：蘇寧供應鏈、蘇寧會員體系、蘇寧物流……越來越多的蘇寧系業(yè)務單元正在融入家樂福。

在數(shù)字時代的商超博弈中，蘇寧家樂福的內在基因與性格也不斷進化，少年劍客初長成，展現(xiàn)出中國式的智慧與勇氣。故事的迷人之處在于，在中國，你會遇見一個比法國家樂福更年輕，正在二次創(chuàng)業(yè)的蘇寧家樂福——從內到外的徹底變革，由內而外的蓬勃朝氣。

如同馬可波羅筆下的東方世界，讓人充滿期待，同時面臨著漫長的 探索 路徑。

重新定義大賣場

每個周末，在家樂福采購每周的生活必需品，不用排隊，從選購到買單全程自助；然后，在家樂福旁邊的蘇寧影城看一部電影，喜歡逛街的則選擇蘇寧云店、 時尚 美妝，悠閑的度過周末下午同時等待孩子的培優(yōu)課程放學……

這些生活中的小確幸，每個周末甚至每天都在家樂福精選上演。2020年4月底，蘇寧家樂福首家精超業(yè)態(tài)“家樂福精選”正式登陸重慶，為山城帶來不一樣的生活方式。

這是蘇寧入主家樂福半年后的第一家新店，也是第一家入駐蘇寧易購廣場的超市業(yè)態(tài)。家樂福精選重慶店推出超市+生活服務的組合形式，引入當?shù)靥厣惋嫛?時尚 美妝、生活配套等服務，一站式的購物 娛樂 生活體驗可以滿足社區(qū)客群的全方位消費需求。

一直以來，蘇寧對家樂福的改造都略顯神秘。這是由于家樂福門店的改造工程，是基于門店所在商圈、門店客源及客流、門店租賃位置、租賃面積等因素的差異化改造，最終顛覆傳統(tǒng)大賣場的刻板印象，形成千店千面。

當多個家樂福線下門店陸續(xù)揭開面紗，看得見的改變是對家樂福旗下門店進行深度整改升級。一方面顛覆性的陳列方式，打破傳統(tǒng)類目擺放規(guī)則，營造體驗式消費場景；另一方面，創(chuàng)新多品類同品牌的概念店模式，如蘇寧電器店、衣購思、紅孩子、樂購仕……

以重裝開業(yè)的家樂福徐涇店為例，其改造的主要方向是把傳統(tǒng)的大貨架和笨拙的堆頭進行優(yōu)化：高低錯落的廚具搭配原木色系的陳列臺，在家中廚房的擺放效果觸手可達；圖書區(qū)被打造成圖書館，愛讀書的大朋友小朋友可以從容的就坐……而在家樂福古北店，則引入上海農場、樂購仕、衣購思三店，形成大賣場里的店中店，在改造一新的品鮮工坊，顧客們在現(xiàn)場挑選中意的海鮮，交給工作人員現(xiàn)場烹飪、現(xiàn)場享用。

在中國，“變臉”是川劇的一項特技；在數(shù)字經濟時代，傳統(tǒng)大賣場也需要“變臉”，打造實時的店面畫像，不斷滿足消費者的需求和期望。經過剔骨再造，家樂福正在呈現(xiàn)“千店千面”，重新定義大賣場。

近日，家樂福中國首席執(zhí)行官田睿在接受媒體采訪時透露，目前家樂福制定了“1+2+1”業(yè)態(tài)計劃，即社區(qū)生活中心、標準超市、精選店和生鮮社區(qū)店，其中生鮮社區(qū)店為家樂福開發(fā)的新業(yè)態(tài)，今年家樂福擬在中國市場新開15家門店。

再造數(shù)字家樂福

2020年春節(jié)，家住上海北洋涇路的Lucy驚喜地發(fā)現(xiàn)，家樂福不僅可以隨時下單、免費送貨到家，而且能夠在蘇寧會員積分，她立即成為家樂福到家的忠實用戶。此前，迫于購物距離、商品重量、購物時間等限制，Lucy經常懊惱少買或忘記買某樣商品，而到家服務則解決了這些煩惱。

這一切都歸功于蘇寧家樂福的數(shù)字化轉型。在加入蘇寧大家庭之前，家樂福中國采用最傳統(tǒng)的會員卡管理體系，這是傳統(tǒng)大賣場的慣用模式，但在數(shù)字經濟時代弊端明顯。

當零售行業(yè)正向數(shù)字化加速變革，5G、人工智能、大數(shù)據等既是機遇也是挑戰(zhàn)。幸運的是，家樂福背后是具備 科技 基因的蘇寧。數(shù)字化改造的第一件事，是完成SKU的數(shù)字化改造，將家樂福、蘇寧小店、蘇寧超市的商品體系打通，從而將家樂福中國線下門店與其線上購買小程序，以及蘇寧易購APP、蘇寧小店APP實現(xiàn)商品和技術上的融合，從而打造了新的遠場，成為家樂福中國線上、線下全新的重要增長極。

目前，在全國52個城市，家樂福提供3公里1小時達，還在試點城市開辟次日達（1店覆全城）新模式。水到渠成的，家樂福中國原本的在店用戶轉化為全渠道用戶，由于離店銷售延伸，原有業(yè)務得以迅速提升。這從一組數(shù)據可以略窺端倪：8月18日晚，家樂福發(fā)布818戰(zhàn)報：7月31日至8月18日，到家服務訂單量大幅攀升，環(huán)比增長280%，線上訂單客單價124元，訂單履約率維持在98%以上，業(yè)績表現(xiàn)成色十足。

或許可以視作蘇寧將家樂福資源排列組合，以求尋到數(shù)字經濟最合適的位置。在蘇寧的超級IP中，家樂福數(shù)字化不僅是家樂福的二次創(chuàng)業(yè)，也是蘇寧在智慧零售的創(chuàng)新范本。

供應鏈開放樣本

杰奧夫雷·帕克等人在《平臺革命：改變世界的商業(yè)模式》一書中指出，平臺的首要目標是匹配用戶，并為所有參與者創(chuàng)造價值。

如果蘇寧決意要成為一個超級平臺，幫助生長在上面的所有參與者勢在必行。作為一個“零售王國”，蘇寧的打法則更為立體化。今年5月，蘇寧家樂福供應鏈全面接入蘇寧小店，通過店倉一體化建設完成家樂福與蘇寧小店的打通，大快消供應鏈整合獲得初步成效，使得家樂福中國的供應鏈和商品能力在遠場能夠發(fā)揮更好的協(xié)同效應。

目前，家樂福擁有SKU超6萬個，其供應鏈接入蘇寧小店，將使蘇寧小店增加3萬多個商品。受益于家樂福供應鏈開放，南京、上海等試點小店單店日銷提高30%以上，同時，小店的整體毛利率實現(xiàn)5%-6%的提高。于消費者而言，家樂福開放供應鏈系統(tǒng)，中間商減少，則能夠更好滿足消費者多樣化消費需求。

作為硬幣的B面，蘇寧借助家樂福快速獲取優(yōu)質線下場景資源，將家樂福成熟、專業(yè)化的采購能力和蘇寧現(xiàn)有的快消品進一步結合，鞏固其在大快消供應鏈的優(yōu)勢地位。8月18日, 蘇寧易購發(fā)布818大快消1小時戰(zhàn)報,快消訂單20分鐘增長511%，蘇寧超市整體訂單量同比增長187.8%……

蘇寧供應鏈開放是一個樣本，其勾畫的初步輪廓，也為蘇寧家樂福的營利模式打開新通道。截至今年上半年，家樂福中國已經實現(xiàn)經營性盈利。從時間線上看，家樂福正在完成剔骨再造，并且把這種變化一一展現(xiàn)，加速蘇寧大快消品類的發(fā)展，改寫了中國零售新格局。

當前中國的商超數(shù)字化之路，已經棋至中局。蘇寧家樂福注定還有更多的仗要打，所幸并非孤身前行，背后還有強大的蘇寧生態(tài)與供應鏈優(yōu)勢。當少年劍客初長成，勢必經歷創(chuàng)新與克制的磨礪，但只有在大風大浪里披荊斬棘，才有可能成為真正的大俠。

我國連鎖零售業(yè)的信息管理系統(tǒng),和沃爾瑪,家樂福有哪些差距？

1、沃爾瑪家樂福系統(tǒng)較國內更先進，系統(tǒng)化管理水平較高。沃爾瑪牌子大但是管理有問題，沒有很大的特點和競爭力；家樂福在中國是比較成功的，商品價格規(guī)劃做得也好，他們都是使用自己在國外時使用的軟件，界面相對簡單，而且這方面投入的研發(fā)較多。比如家樂福和海鼎合作的自助結賬系統(tǒng)體驗就不錯。

2、中國的連鎖企業(yè)相對來說沒有企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，基本都是打到哪里是哪里。相比于國外來說信息系統(tǒng)投入的成本少很多。

新聞名稱：家樂福bpm系統(tǒng),家樂福采購系統(tǒng)
本文路徑：http://chinadenli.net/article34/dsgosse.html

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